“If your actions inspire others to dream more, learn more,

do more and become more, you are a leader.”

John Quincy Adams

In urma cu ceva timp, am purtat o discutie, pe alocuri aprinsa, despre care ar fi cea mai buna strategie de motivare a unei echipei de lucru formata din cinci mebri. Interlocutorul meu era directorul general, seful direct al celor cinci. In opinia sa, salariatii cu pricina ar fi bine sa inteleaga un lucrur clar: cine nu e multumit, e liber sa plece! Dupa cateva saptamani au inceput sa il ia in serios: doi au plecat aproape in acelasi timp, urmati la cateva luni de al treilea, iar dupa inca putin timp si de al patrulea.

CINE  NU  E  MULTUMIT, E  LIBER  SA  PLECE!

Contributia stilului de management in retentia angajatilor este printre primele lectii pe care le-am primit in interactiunea mea cu lumea HR. In prima companie unde am activat (o editura cu 60-70 de angajati), stilul de conducere incerca sa reproduca fidel atmosfera descrisa de Orson Wells in 1984. Intr-o sala de clasa mai mare isi aveau biroul sase directori si cinci angajati: directorii ocupau partea dreapta a salii, iar angajatii partea stanga. In timp ce directorii vorbeau oricat de tare doreau, angajatii vorbeau numai in soapta. Daca aveai nesansa sa te intinzi pe scaun pentru cateva secunde si erai observat de catre unul dintre cerberi, puteai foarte usor sa fii mustrat, amenintat cu datul afara etc. Dar nu prea apucau sa dea pe nimeni afara, pentru ca rata de plecare era de 5-10 angajati pe luna, si nu isi permiteau sa mai piarda pe nimeni in plus.

Culmea e ca, o mare parte din comportamentul pe alocuri agresiv si din atitudinea ostila a managerului vine din teama ca ar putea pierde controlul asupra echipei, ca angajatii nu si-ar mai face treaba daca ar simti ca sunt importanti pentru functionarea organizatiei. Constientizand faptul ca sunt o rotita necesara in angrenaj, si-ar putea permite usor sa ia atitudine, sa leneveasca, sa se traga de sireturi cu managerul… Si chiar asta se intampla: angajatii ajung sa se traga de sireturi cu cel care este orice, numai egalul lor nu.

Ce sireturi frumoase aveti, domn’ director!

Tom Peters obisnuieste sa spuna ca a fi leader inseamna sa recunosti ca nu le stii pe toate, ba chiar sa te lauzi cu asta. Am intalnit insa rar manageri care sanu foloseasca sintagma lasa ca stiu eu mai bine, atunci cand se adreseaza angajatilor cu initiativa. Pe langa asta, acelasi Tom Peters mai spunea ca un leader trebuie sa gaseasca eroi in organizatia sa, eroi pe care sa ii promoveze. Iar eroii sunt tocmai cei care te trag de sireturi, singura contributie a managerului in toata afacerea gasirii unui erou fiind aceea de a-si lasa sireturile la vedere, eventual cu o pancarda pe care sa scrie sunt aici ca sa fie trase.

Lasand metafora la o parte, eficienta stilului de conducere in noua era economica (asa cum o prevestesc Tom Peters sau funky-suedezii Jonas Ridderstrale si Kjell Nordstrom) depinde in mare masura de abilitatea managerului de a renunta la postul de sef si a adopta pozitia mult mai riscanta de leader-facilitator. Daca mult timp s-a dezbatut ideea ca un leader de extrema, fie autoritar, fie liber, ar fi nepotrivit pentru o organizatie, si s-au propus tot felul de variante de mijloc sau variante laterale, definite prin alte caracateristici, acum se naste nevoia unui lider extrem catre extremist. Liderul facilitator fiind acela care isi ia de acasa perechea de pantofi cu cele mai lungi sireturi, si ii invita pe toti angajatii sa traga de ele.

Liderul despre care vorbesc este liderul dispus sa predea puterea, pentru ca isi da seama ca nu le stie pe toate si ca in mod natural, oamenii din jurul sau stiu mai multe (pentru ca sunt mai multi). Ce faciliteaza el? Invatarea de la eroii pe care ii cauta Tom Peters in organizatiile pe care le ajuta sa creasca. Creatorii conceptului de funky-business il degradeaza si mai mult pe manager, singurul rol pe care i-l vad acestuia fiind acela de moderator de talk show. El ii ajuta pe altii sa preia puterea, constientizand ca numai in felul asta obtine puterea suprema: controlul nivelului de informatie pe care o rumega zi de zi compania in care lucreza.

Lucrurile stau simplu: un manager care are in subordine 20 angajati, are de fapt in subordine 20 de noduri de informatii, care, in functie de implicarea fiecaruia in comunicarea cu ceilalti, rezulta intr-o retea de informatii care cresc exponential. Potentialul creativ a douazeci de oameni care interactioneaza in mod informal si formal este practic nelimitat… atata timp cat atitudinea conducerii este nelimitata. Ba mai mult, experienta fiecaruia dintre ei se imbogateste zilnic prin interactiunea cu membrii cercului de prieteni, ai familiei etc.

Nevoia de limite se traduce prin nevoia de a prevenii haosul, incalcarea regulilor de functionare ale organizatiei si evident, esecul obiectivelor organizationale. De acord. Limitele sunt eficiente. Limitarile nu. Diferenta se face insa la nivelul obiectivului principal: performanta (nu eficienta, pentru ca eficienta te ajuta sa supravietuiesti, in timp ce performanta te ajuta sa devii Nokia, Ferrari sau Rolex). Asadar limitele sunt eficiente, iar lipsa lor aduce performanta. Cam asa se traduce modelul leadershipului facilitator: faciliteaza ne-limitarea si interactiunea intre oamenii cu care lucreaza.

Ne-limitati si pe noi putin?

Cand am impartasit prima data cuiva aceasta viziune asupra leadership-ului mi s-a spus: fugi domne de-aici, ca nu se poate. Ba se poate, iar unii il practica deja: GOOGLE. Stim cu totii ca Google este printre cele mai profitabile companii din lume, si cea mai importanta companie media, surclasand mamuti precum BBC, CNN sau NBC. Ce stie mai putina lume este ca Google este si cel mai ravnit loc de munca din intreaga lume, conform unui studiu realizat in 2006.

Angajatii au parte de cele mai multe ne-limitari dintre toate companiile existente. Pe langa avantajele salariale, in sediul companiei se regasesc restaurante, cabinete medicale, sali de jocuri si de recreere, salon de masaj etc., toate gratuite si de care angajatii se pot bucura in voie, atentie, NU dupa program, ci in timpul lui.

Ne-limitarile se mai refera si la faptul ca angajatii au voie sa vina la serviciu imbracati oricum, chiar si in pijamale si papuci de casa, iar daca doresc isi pot aduce si animalele de companie la birou. Iar in aproximativ 25% din timpul petrecut la serviciu le este ingaduit sa se ocupe de orice proiecte personale doresc, folosindu-se de orice resursa a companiei.

Un haos total. Sediul Gogle seamana cu un spectacol de circ in pauza de cafea. Dar… Google are cei mai loiali angajati ai planetei (probabil ca la egalitate cu loialitate fundamentalistilor islamici), printre cei mai creativi, si cu siguranta printre cei mai performanti.

La Google nu exista limite! Daca ar exista, s-ar instala ordinea si aplatizarea, angajatii ar devenii eficienti pe masura salariului pe care il primesc iar resursele lor personale ar fi puse in sluja lor personala, nu in slujba companiei. Pentru ca, in mod interesant, desi pot sa faca orice vor in 25% din timp, majoritatea covarsitoare a angajatilor Google dezvolta proiecte tot in folosul companiei.

Exista o multime de forme de leadeship eficiente. Insa prea putine forme de leadership performante. Testul suprem pentru performanta unui leader este absenta sa: daca timp de un an de zile paraseste compania, la intoarcere o gaseste asa cum a lasat-o? Daca raspunsul e DA, atunci este un leader eficient, insa nu performant. Daca raspunsul e NU, o regaseste mai infloritoarea, atunci a trecut testul! Insa nu poti sa creezi performanta in absentia daca nu lasi celor din jur initiativa, daca nu renunti, asadar, la putere, daca nu devi un facilitator ne-limitat

Storyteller - Robert Blaga

http://robertblaga.ro